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不拘一格:網飛的自由與責任工作法 版權信息
- ISBN：9787521719482
- 條形碼：9787521719482 ; 978-7-5217-1948-2
- 裝幀：簡裝本
- 冊數：暫無
- 重量：暫無
- 所屬分類：>
不拘一格:網飛的自由與責任工作法 本書特色
適讀人群 ：大眾閱讀1、網飛官方圖書，創始人兼CEO里德哈斯廷斯重磅作品，完整還原網飛強勢增長背后的管理原則。
2、全世界創意者聯合起來。一家市值超2000億美元，全球付費訂閱用戶超1.9億，業務版圖遍布近200個國家的商業巨頭如何培養*有創造力的員工。
3、現象級暢銷書，《金融時報》2020年度推薦圖書，《紐約時報》暢銷書，火爆美、英、韓多國，引發全球討論熱潮。
4、揭秘打造《紙牌屋》、《黑鏡》、《后翼棄兵》、《超感獵殺》、《女子監獄》、《愛死亡機器人》、《怪奇物語》等爆款神劇背后的超級創意人才。
5、陸奇、曾鳴作序推薦；
李想、李楠、吳世春、孫陶然、楊國安、曹仰峰、吳建國、冉濤、劉戈傾情解讀；
樊登、俞敏洪、符績勛、吳軍、程浩、吳志祥、陳揪帆聯袂推薦。
6、企業管理者、互聯網職場人、創意類崗位從業者爭相閱讀！
不拘一格:網飛的自由與責任工作法 內容簡介
網飛
一家市值超 2000 億美元
優選付費訂閱用戶超 1.9 億
業務版圖遍布近 200 個國家和地區的商業巨頭
作為創始人兼 CEO，里德·哈斯廷斯引領網飛實現了成功轉型和強勢增長，并坦言這得益于一套違反直覺的管理原則：
在網飛，你不需要取悅你的老板，只要給出坦誠的反饋；你不需要層層審批，就可以決定出差標準；你不需要用加班證明自己，只要充分展示自己的才能就能得到豐厚報酬。
里德·哈斯廷斯認為，如果你給員工更多的自由，而不是制定規則來阻止他們發揮自己的判斷，他們會做出更好的決定，也更有責任感。本書是里德·哈斯廷斯的作品，聯合歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶，開創性地利用內外部交叉視角，揭示了人才重于流程、創新高于效率、自由多于管控的文化內核，讓讀者能從網飛的實踐經驗中獲得高價值的思維啟發。
不拘一格:網飛的自由與責任工作法 目錄
推薦序一 | 企業如何*大化地驅動創新 陸奇 VII
推薦序二 | 打造面向未來的新型組織文化 曾鳴 XIII
自序一 | 沒有規則的規則 里德·哈斯廷斯 XVII
自序二 | 把員工當成真正的成年人 埃琳·邁耶 XXV
**部分
邁向自由與責任的企業文化
首先，提高人才密度……優秀同事造就優質工作環境
危機帶來的教訓?? 005
優秀員工彼此激勵共同成長?? 008
工作表現具有感染力?? 010
**個關鍵點?? 012
其次，提高企業坦誠度……以積極的態度說出你真實的想法
高績效 + 無私的坦誠 = 極高績效?? 021
我們不喜歡但需要坦誠?? 024
反饋環：培養坦誠的文化?? 026
鼓勵員工對領導提出反饋?? 027
學會正確地給予和接受反饋?? 034
4A 反饋準則?? 036
當場反饋，實時反饋?? 038
厘清什么是無私的坦誠，什么是不羈的天才?? 040
第二個關鍵點?? 043
現在，嘗試取消管控……上：取消限期休假制度
休長假，領導要帶頭?? 051
建立和加強情景管理?? 057
無期限休假制度讓自由更具價值?? 059
給予自由，再落實責任?? 062
繼續嘗試取消管控……
下：取消差旅和經費審批
事前情景設定，事后核實報銷?? 071
從虛假報銷中吸取教訓?? 074
*佳回報：自由、高效與節儉?? 076
第三個關鍵點?? 083
第二部分
打造自由與責任的企業文化
進一步提高人才密度……支付行業*高薪資
為精英人才提供應得的薪酬?? 093
不僅要付工資，還要懂得如何支付?? 096
獎金不利于靈活性?? 098
開出比其他公司更高的工資?? 102
支付行業*高薪資?? 103
始終保持市場*高工資?? 105
向獵頭了解自己的市場價值?? 113
第四個關鍵點?? 119
進一步提高坦誠度…… 5 開卷管理
隱秘信息?? 126
把握分享信息的時間?? 129
第五個關鍵點?? 151
取消更多的管控……無須決策審批
取消管控，你準備好了嗎？?? 161
對自己認定的想法要敢于下注?? 163
下注前后需要做些什么?? 167
第六個關鍵點?? 193
第三部分
鞏固自由與責任的企業文化
實現*高人才密度…… 7 員工留任測試
家庭講究“團聚”而不是“績效”?? 201
從家庭式工作到高績效團隊?? 203
員工留任測試?? 206
里德訪談記錄?? 208
實施結果統計?? 220
第七個關鍵點?? 221
實現*高坦誠度……反饋循環
去看看“牙醫”?? 226
一種嶄新的 360 度書面反饋?? 228
360 度面對面?? 234
第八個關鍵點?? 242
取消多數管控！……情景管理而非控制管理
控制型管理還是情景管理？?? 248
防范錯誤還是勇于創新？?? 252
“松散耦合”還是“緊密耦合”？?? 255
團隊的認同一致嗎？?? 257
一致對準北極星?? 258
一致性呈樹形，而非金字塔形?? 261
《伊卡洛斯》——*后一幕?? 273
第九個關鍵點?? 275
第四部分
走向全球
走向全球的網飛文化 10
進入文化地圖?? 287
坦誠，全球范圍內大相徑庭?? 296
在間接文化中增加正式反饋?? 300
學會調整你的方法，交流、交流、再交流?? 303
一切都是相對的?? 307
結語?? 313
致謝?? 321
參考文獻?? 323
展開全部
不拘一格:網飛的自由與責任工作法 節選
20 世紀 90 年代，那時的我喜歡從街上的百視達門店租借錄像帶。我每次只租兩三盤，這樣就能在短時間內看完并歸還，否則就得交納逾期費。有一天，我挪動了一下餐桌上的一堆文件，無意中發現居然有一盤錄像帶忘記了歸還，已經逾期幾周了。我拿去歸還時，店員告訴我需要額外支付 40 美元的逾期費。當時我覺得自己真是糊涂！ 這件事也引發了我的思考：百視達大部分的利潤都來自逾期費，而這種賺糊涂錢的商業模式是無法留住顧客的。那么，是否有另一種商業模式能夠使客戶既能享受在家看電影的愉悅，又不會因忘記歸還而承擔高昂的費用呢？ 1997 年初，我創辦的純軟件公司被收購。于是，我和馬克·倫道夫開始考慮推出影片郵寄業務。亞馬遜因線上銷售圖書而取得成功，那么影片呢？我們先是考慮讓客戶通過我們的網站進行租賃，然后再郵寄歸還，后來我們發現，存儲影片的錄像帶光郵寄成本就要 4 美元，運營成本過高，市場空間很小。所以，我們否定了這一想法。又有朋友告訴我，現在新出了一種名叫 DVD 的存儲介質，秋后便能投入使用。他解釋說：“DVD 就和 CD 碟片一樣，但可以存儲電影。”于是，我趕緊跑到郵局，給我自己寄了幾張 CD 碟片（因為當時我還找不到 DVD），而每張碟片的郵費僅為 32 美分，比錄像帶的郵費低得多。之后，我便回到位于圣克魯茲的住處，焦急地等待著。兩天以后，這些碟片完好無損地送到了我的手中。 1997 年 8 月，我和馬克共同創辦了網飛公司。1998 年 5 月，網飛正式上線運營，成為全球首家在線 DVD 租賃服務商。當時我們有 30名員工，925 部電影，幾乎涵蓋了那時 DVD 的所有目錄，馬克是公司**任首席執行官。1999 年，我接任公司首席執行官一職，馬克繼續在公司高層做行政管理工作。 到 2001 年初，公司客戶量已增至 40 萬，員工數量達到 120 名，我也試圖避免那些在純軟件公司遇到的問題，盡量不對員工施加過多的管控。盡管如此，公司營造的工作環境也不是盡善盡美的。好在我們一直都在不斷地發展，業務不錯，員工們干得也比較出色。 危機帶來的啟示 2001 年春，突然爆發的經濟危機來勢洶洶。互聯網經濟的**個泡沫破裂了，大量的互聯網公司破產倒閉，所有的風投公司也停止了投資。我們一下子變得捉襟見肘，甚至難以維持公司的正常運轉，盈利更是遙不可及。辦公室里人人垂頭喪氣，士氣日漸消沉。我們也因此不得不決定裁去三分之一的員工。 我與馬克以及帕蒂·麥科德（Patty McCord）一起考量了每個員工對于公司的價值。帕蒂是隨我一起從純軟件公司過來的，現在是公司的首席人力資源官。很明顯，我們的員工都在各自的崗位上為公司盡職盡責。因此，我們只好把所有員工分為兩組：繼續雇用表現更為優
異的 80 名員工，而其余 40 名相對遜色的員工將不得不離職。毫無疑問，具有非凡的創造力、工作出色，且與他人合作良好的員工是留下來的*佳人選。但現在的問題是，許多人都只是在某一方面表現得很好：一些人與同事相處極好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人則是工作狂，但缺乏判斷力，需要有人引導；同時還存在一小部分人，他們天資卓越，行動力也很強，但是牢騷不斷，也很容易產生悲觀情緒。他們中大部分人必須離開，但決定讓哪些人離開真不是一件容易的事情。
在裁員的前幾天，我的妻子注意到我格外緊張，事實也的確如此。我擔心公司的士氣會因此一落千丈。我敢斷言，一些員工離開之后，留下的人會因為朋友、同事的離開而對公司產生質疑，會認為公司對員工不管不顧。這一點勢必讓所有人心生不滿。更糟糕的是，留下來的人還必須完成離職者交接的工作，增加的工作量也會使他們倍感痛苦。現在資金已經很緊張了，士氣再持續低迷下去，我們還能撐得住嗎？ 裁員公示的那一天終究還是到來了。和我想的一樣，那真是糟糕透頂的一天。被解雇的人哭著吵著，用力摔門，帶著沮喪大嚷大叫。到了中午的時候，離職員工的吵鬧聲終于平息了，我靜靜地等待著下半場的暴風雨——留下來的員工將表達他們的反對和抗議……然而，盡管有人流下了眼淚，悲傷的氣氛籠罩著辦公室，但所有人都表現得很平靜，一切都是靜悄悄的。接下來的幾周，不知道是出于什么原因，公司的氛圍突然來了一個很大的轉變。雖然我們公司靠著削減成本才得以生存，有三分之一的員工剛剛被迫離開，但剩下的員工卻個個充滿激情與活力，還頗有創意和想法。 幾個月之后便到了年末。那年圣誕節，DVD 播放機很受歡迎。到 了 2002 年初，我們的 DVD 郵寄訂閱業務再次迅速增長。突然間，我們的工作量大大增加，但我們的員工卻比以前少了 1/3。讓我萬萬沒想到的是，這 80 名員工以前所未有的高漲情緒，圓滿地完成了所有的工
作。他們工作時間延長了，但所有人都激情滿滿。當然，激動的不僅僅是員工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段時間，我每天都開車接帕蒂一同上班。每次我把車停在她家門口的時候，她都會笑著跳上車，一個勁兒地問我：“里德，這究竟是怎么回事？這是著魔了嗎，跟談戀愛一樣，還是有什么搞不懂的化學玩意兒？不會一陣風就過去了吧？”
帕蒂一語中的。我們都感覺現在整個公司的員工都瘋狂地熱愛自己的工作。 我并不想裁員。幸運的是，從那之后，我們再沒有必要做大規模裁員這類事情了。也就是在 2001 年那次裁員之后，我對員工積極性和責任心的理解有了徹底的改變，這就是我的“通往大馬士革之路”a。我對一個組織機構中所謂的“人才密度”也有了新的認識。正是我們的這些經驗和教訓引領著網飛走向成功。 在我向讀者介紹我們的這些經驗教訓之前，我想我應該適當地介紹一下帕蒂，因為在網飛過去十多年的發展中，她扮演了舉足輕重的角色。如今，她的門徒杰西卡·尼爾（Jessica Neal）又成了公司人力資源部的負責人。我**次見到帕蒂是在純軟件公司。那是 1994 年，帕蒂
突然打電話到辦公室，請求跟首席執行官談一談。我妹妹那段時間負責接聽電話，便把電話接了進來。帕蒂是在得克薩斯州長大的，從她的說話方式我可以隱約聽出來。她說自己當時正在太陽微系統公司的人力資源部工作，想來純軟件公司做人力資源管理。我便請她過來喝杯咖啡聊一聊。 在會談的前半段，我壓根兒不明白帕蒂在說些什么。我讓她告訴我她在人力資源管理方面的理念，她回答說：“我認為，個人對企業的貢獻與個人的追求不能混為一談。我負責人力資源的管理，而您是首席執行官，我希望能夠與您合作，一起提升我們領導層的情商，提升員工的參與度。”聽她說完，我感覺一頭霧水，仿佛自己年幼無知，毫無經驗。 我說：“你們做人力資源的就是這樣講話的嗎？我一個字也聽不懂。如 a 該典故出自《圣經》，講述了保羅在去往大馬士革的路上從基督教迫害者轉變為基督教捍衛者的故事。 如果你還想跟我們一起工作的話，就別再說這些東西了。”帕蒂直接跟我說，她覺得自己受到了侮辱。那晚回家之后，她丈夫問她會面的情況，她告訴丈夫：“不怎么樣，我跟首席執行官吵了一架。”但是，她能明確地告訴我她對我的真實看法，這讓我很是欣賞，所以我給了她這份工作。也就是從那以后，我們開啟了這段純粹而持久的友誼，即使在她離開網飛之后，這份友誼也一直保持著。我們能成為摯友，在一定程度上可能正因為我們是不同類型的人：我是搞數學和軟件出身的，而她是人類行為專家，還很會講故事。在對待團隊的問題上，我看到的是將人員和討論聯系在一起的數字以及運算法則，而她看到的則是我看不見的情感與微妙的人際反應。在純軟件公司1997 年被收購以前，帕蒂一直和我一起工作；隨后，她又加入了早期的網飛公司。 2001 年裁員后，我和帕蒂四處奔走，試圖弄清楚我們的工作氛圍為什么會飛速好轉，以及我們怎樣才能將這種積極的正能量保持下去。我們逐漸意識到，在這些進步的背后，正是帕蒂所說的“人才密度”的急劇提高。 優秀員工彼此激勵共同成長 每位員工都有一定的才干。在我們*初的 120 名員工之中，一些員工表現非常突出，另一些員工也相當不錯。總體而言，我們的員工隊伍中人才濟濟。裁員后，我們只剩下 80 名*能干的員工。員工總數少了，但人才的比例更高了。這就是我們“人才密度”提高的原因。 我們得知，在一個真正人才濟濟的公司，每個人都會努力工作。工作效率高的人，在整體人才密度高的環境中，也能得到更好的發展。我們的員工都在相互學習，團隊也在高效運作。這既增加了個人的積極性和滿意度，也使整個公司的工作效率更高。我們發現，周圍全是
優秀人才的環境，能夠讓你的工作上到一個新的臺階。*重要的是，與才華橫溢的同事一起工作很令人振奮，容易受到鼓舞，同時能感受到很多的樂趣。今天，公司擁有 7 000 名員工，但和當時只有 80 名員工一樣，我依然有這樣的感受。事后看來，一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效。如果你有五名優秀員工和兩名表現欠佳的員工，這兩名表現欠佳的員工會造成如下后果： 消耗管理者的精力，使他們沒有時間把精力放在優秀員工身上。團隊討論的質量得不到保證，拉低團隊整體智商。強迫他人圍繞著他們開展工作，致使工作效率低下。排擠其他追求卓越的員工。 向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重。 對于優秀員工而言，好的工作環境并不意味著一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的壽司午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。如果每一名員工都很優秀，他們就會相互學習、相互激勵，工作表現也會迅速得到提升。
不拘一格:網飛的自由與責任工作法 作者簡介
里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）:
網飛公司創始人、董事會主席、首席執行官
2010年《財富》雜志“年度商業人物”
2011年《時代》周刊“全球Z具影響力人物”
Hired 網站2019年“全球科技業ZUI鼓舞人心的領導者”
1983 年獲得鮑登學院學士學位，1988 年獲得斯坦福大學計算機專業碩士學位。在此期間，曾作為和平隊成員前往非洲支教。
他的First家公司 Pure Software 成立于 1991 年，于 1995 年上市。在以7.5 億美元出售 Pure Software 的同年，他聯合創立了網飛，并于1999 年起擔任董事會主席兼首席執行官至今。作為一名杰出的企業家，他對整個娛樂業的發展與變革起到了巨大的推動作用。同時，他還是一位活躍的教育慈善家，擔任過包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在內的多家教育機構的董事會成員，并于 2020 年向為有色人種學生提供高等教育的機構捐贈了 1.2 億美元。 艾琳·邁耶（Erin Meyer）
歐洲工商管理學院 (INSEAD) 資深教授
2017年、2019年連續兩次入選全球管理思想家排行榜 Thinkers 50
暢銷書《文化地圖》（The Culture Map）作者
專攻跨文化管理、跨文化談判和多元文化領導，教授了來自五大洲的數千名高管，讓他們在全球環境中成功駕馭復雜的文化差異。作品被全球多家知名報刊發表，包括《紐約時報》《哈佛商業評論》《哈佛商業經理》《新加坡商業時報》《南華早報》《雅加達郵報》《印度時報》及福布斯網站等。
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