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包郵 偏差

出版社：中國財政經濟出版社出版時間：2022-02-01
開本： 21cm 頁數： 404頁
本類榜單：管理銷量榜
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偏差 版權信息

  • ISBN：9787522310688
  • 條形碼：9787522310688 ; 978-7-5223-1068-8
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊數：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

偏差 本書特色

l 《噪聲》作者奧利維耶·西博尼在《偏差》一書中給出了9種決策陷阱、5類認知偏差、3大決策架構支柱和40個決策技巧，助你認識偏差、應對偏差，我們每個人都可以做出明智的決策。 l 諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼、場景實驗室創始人吳聲、北京金石致遠投資管理有限公司CEO楊天南、《經濟學人·商論》執行總編輯吳晨、哈佛大學法學院教授卡斯·桑斯坦、麥克阿瑟天才獎得主安杰拉·達克沃思、心理學家菲利普·泰特洛克、管理學家薩菲·巴赫爾聯袂推薦。 l 湛廬文化出品。

偏差 內容簡介

在這本書中, 西博尼利用數十個引人入勝的案例, 展示了認知偏差如何經常導致我們所有人陷入9個常見的決策陷阱的, 甚至包括那些知名商業巨頭。并將常見的認知偏差按照邏輯歸為5種更容易記住的類別。西博尼認為, 避免認知偏差陷阱的好方法是在你的組織中構建一個有效的決策架構, 而不是重復使用那些讓管理者一次又一次失敗的老“去偏見”技術。這是一套利用集體智慧幫助決策者做出決策的技術和流程體系, 并提供了3大類共40種具體的決策技巧。

偏差 目錄

中文版序 人類判斷的兩類錯誤 引言 偏差，人類決策中的非理性 **部分 認知偏差導致的9種決策陷阱 第1章 決策陷阱1：講故事陷阱 講故事陷阱，故事核查不等于事實核查 確認性偏差，更容易相信支持自己的觀點，卻忽視與自己立場相悖的數據 優勝者偏差與經驗偏差，我們相信優勝者，優勝者相信經驗 人人皆有確認性偏差，每個人都會犯同樣的錯誤 只相信事實，不相信故事，但我們所堅信的事實，其實也是個故事 錯覺機器，掉入為你量身定做的故事陷阱 第2章 決策陷阱2：模仿陷阱 歸因謬誤，巨大的成功皆因為團隊中的核心人物 光環效應，天才做的每一件事都很英明 幸存者偏差，既然他這么成功，那么我們為什么不能模仿他 第3章 決策陷阱 3：直覺陷阱 關于直覺的兩種觀點，啟發式和偏差與自然決策 可以相信直覺的兩個條件，高效度的環境和快速且明確的長期練習與反饋 直覺是戰略決策的壞導向，戰略決策中的直覺無法培養 第4章 決策陷阱4：過度自信陷阱 過度自信，我絕對不會犯這樣的錯誤 樂觀預測與計劃謬誤，對未來過度自信的兩種表現 即使很悲觀，也會過度精確地表達預測 我們總是高估自己，低估對手 糟糕的決策者，卻是優秀的領導者嗎 達爾文式的樂觀主義，越樂觀，越成功 創造未來需要樂觀，預測未來時的樂觀卻可能致命 第5章 決策陷阱5：慣性陷阱 調兵遣將很困難，戰略目標與資源分配總是脫節 重新分配資源，做敏捷的公司 錨定效應，無法擺脫的安全距離 慣性政治，“外來者”會對錨定效應更有抵抗力 沉沒成本與承諾升級，有時候做得越多反而錯得越多 面對危險的信號，總是做得太少又行動太慢 現狀偏差，不做決定比做決定更容易 第6章 決策陷阱6：風險認知陷阱 照我說的做，別照我做的做，過度的風險規避與不合理的樂觀一樣有害 損失厭惡，失去一美元的痛苦比贏得一美元的快樂更強烈 不確定性厭惡，比起未知的風險，我們更愿意承擔一個可量化的風險 后見之明偏差，我就知道它會發生 謹小慎微的選擇，大膽無畏的預測 第7章 決策陷阱7：時間范圍陷阱 對短期主義的兩種批評，擺脫股東至上，看向長遠收益 短期主義的兩只替罪羊，短視的市場與貪婪的高管 現時偏差，人人都是短期思維者 第8章 決策陷阱8：群體迷思陷阱 消除分歧，人們為什么會“屈從”群體的觀點 看待群體迷思的兩種方式，社會壓力還是自我調整的結果 信息級聯與群體極化，要么更加極端，要么更有信心 群體迷思與企業文化，當違規成為規則 第9章 決策陷阱9：利益沖突陷阱 我們不是天使，戰略選擇與個人利益密不可分 犬儒主義的局限，行為并不總是被眼前的經濟利益所驅動 有限道德性與自利偏差，我們并沒有故意歪曲事實 錯誤的診斷與錯誤的療法，自利偏差并不是蓄意撒謊 第二部分 認識偏差，做出正確的決策 第10章 5類認知偏差與3 個偏差誤解 5 類認知偏差，一份實用的偏差地圖 3 個偏差誤解，對偏差保持謹慎 應對偏差，改善自己的決策 第11章 克服認知偏差，組織勝于個人 你真的能意識到自己的偏差嗎 偏差需要糾正，但是到底要糾正哪一個呢 糾正偏差，需要付出多大的代價 無法消除的個人偏差，必須改進的團隊決策 要想做出好的決策，關鍵在于合作與流程 第 12 章 合作＋流程，健全決策體系的基礎 決策需要合作，不能獨斷地決定 利用檢查清單，流程很重要 為什么低級別的決策通常有正式的流程，戰略決策卻沒有第13章 用正確的方法做出正確的決策 運氣與技能，決策的結果并不完全取決于決策*初的品質 “如何”大于“什么”，做決策的方式比決策內容重要 6 倍 少分析，多討論 提高決策品質，從決策流程入手 從決策流程到決策架構，做出正確決策的關鍵 第三部分 應對偏差，健全決策架構的3大支柱與40 個決策技巧 第14章 支柱1：對話，讓觀點面對面 對話并非即興發言，我們需要的是真正的對話 為對話創造條件，對話從來不是突然發生的 建立對話的基本規則，我們需要遵守某些禁忌 激發對話，根據管理風格與公司文化選擇適合的方式 關于對話的 3 個錯誤顧慮 第15章 支柱2：差異，從不同的角度看待事物 尋找多樣化的觀點，讓不同的想法蓬勃生長 借力打力，以偏差對抗偏差 正確識別事實，才能選擇正確的觀點 在艱難決策時保持謙卑 第16章 支柱 3：決策動力機制，改變決策流程與文化 不拘一格還是拘泥形式，培養良好的氛圍 冒險與謹慎的權衡，我們并不是賭徒 保持長期愿景的靈活性，也要抓住眼前的機遇 團隊合作與獨當一面，必須承擔的責任 先睡一覺，明天早上再說 結 語 你馬上就能做出明智的決策了 更好的人能做出更好的決策，更好的決策會成就更好的人 改變自己，成為更好的決策者 附錄1 5 類認知偏差 附錄2 40個成為優秀決策架構師的決策技巧 致謝 參考文獻 譯后記
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偏差 節選

第1章 決策陷阱1：講故事陷阱 “講故事陷阱”可以嚴重妨礙我們對各種管理決策的認真思考，甚至連*普通的決策也不例外。先來看看下面這個案例，它改編自真實且具有代表性的故事。假設你是一家公司的銷售總監，這家公司所處的商業服務市場競爭非常激烈。你剛剛接到了一通頗傷腦筋的電話，它是你手下業績*好的銷售代表之一韋恩打過來的。韋恩告訴你，你們公司*強大的競爭對手灰熊公司已經連續兩次在競標中勝出。這兩次，灰熊公司的報價都遠低于你們的報價。韋恩還聽說公司*優秀的兩名銷售人員剛剛提出辭職申請，有傳言稱他們要去灰熊公司。*重要的是，他還告訴你，小道消息稱灰熊公司正在積極與你們公司業務往來*久的忠實客戶接觸。在掛斷電話之前，韋恩建議你在下一次管理層會議上重新評估一下報價水平，并坦言根據他每天得到的客戶反饋來看，現在的報價水平已經影響了公司的未來。 這通電話令人擔憂。但作為一名經驗豐富的專業人士，你并不會驚慌失措。你當然清楚必須核實這一消息。 你馬上打電話給另一位你完全信任的銷售代表施密特 , 問他是否也注意到了這樣一種異常激烈的競爭氛圍。事實上，施密特正打算跟你提這件事。他毫不猶豫地證實，灰熊公司*近咄咄逼人。他剛剛與一位*忠實的客戶續約，然而灰熊公司的報價比他的報價低了 15%。施密特之所以能保住這個客戶，完全是因為他與那家公司的總裁建立起了牢固且長期的個人關系。然而，施密特補充說，另一份合同也很快要續簽了。如果灰熊公司與你們 公司在報價上差距還是如此之大，那么續簽可能就要泡湯了。 你謝過施密特，然后掛了電話。接著，你打給了人力資源部主管，想要確認一下韋恩說的那兩位銷售人員的情況是否屬實。 人力資源部證實，兩位即將離職的銷售代表在離職面談中都表示，他們之所以提交辭呈是因為得到了灰熊公司更高績效獎金的承諾。 綜合各方面信息之后，你開始有些擔憂了。**個警告可能只是一個無關緊要的偶發事件，但是你花時間去驗證了它。韋恩的判斷對嗎？需要考慮降價嗎？至少，你會把這個問題列入下次管理執行委員會的會議議程。現在你還沒有下定決心打價格戰，但這個問題已經擺到了桌面上，可能會帶來非常嚴重的后果。 為了弄明白到底是什么讓你陷入現在這般境地，讓我們把時間回退到韋恩來電時。不管是否有意為之，韋恩所做的一切恰恰體現了“講故事陷阱”的本質：通過為一系列孤立的事實賦予某種含義來構建一個故事。然而，他所講述的故事并非不證自明。 讓我們再認真思考一下所有相關事實。有兩位銷售人員辭職了。想想你們公司的銷售人員的流失率吧，他們辭職也許并不奇怪。**個事實是，他們離開你們公司投奔你們*大的競爭對手，這也并不罕見：他們還能去哪里呢？第二個事實是，韋恩和施密特都發出了警告，提醒你競爭對手咄咄逼人。當成功續簽合同并留住客戶時，他們認為所有的功勞都屬于自己，將原因歸結為他們維護的關系網絡十分堅實。從銷售代表的角度來看，這并不奇怪。*重要的是，這種交易到底有多少筆？韋恩沒能爭取到兩個新客戶，但是老客戶一個也沒丟。施密特保住了一個現有的客戶，并且有可能會贏得即將開始的另一個續約。總而言之，到目前為止，你還沒有失去或贏得任何一份合同！如果忽略**個故事中的扭曲濾鏡再來審視它，其中并沒有多少有用的信息。 那么，你又是怎么會走到認真考慮降價這一步的呢？因為你已經掉入了韋恩的講故事陷阱。你以為自己是在客觀地核查韋恩提供的事實，但是實際上你只是在試圖證實他所講述的故事。例如，如果真想核實韋恩說的事情，那么你完全可以這樣問：*近幾個星期，公司的其他銷售代表簽下了多少新客戶？我們真的在丟失市場份額嗎？灰熊公司向我們公司的客戶報出的低價服務，其品質是否真比得上我們公司提供的服務？ 考慮這幾個問題以及許多其他問題，將有助于你記起降價的唯一理由：相對于競爭對手而言，公司的價值定位已經遭到了嚴重損害。如果情況真的惡化到這個程度，那么你或許應該考慮降價。但是，你所問的并不是這些問題。你對問題的界定受到了韋恩*初的故事的影響。你本能地去尋找可以證實韋恩那種說法的信息，而不是去尋找可以證偽的資料。 到這里，讀者應該很容易看出來了，陷入故事情節的思維方式是如何把人引向歧途的，這其中就包括法國埃爾夫阿奎坦石油公司的管理層和美國的風險投資者。當有人向我們講述了一個好故事時，我們的自然反應就是去極力尋找能證實它的各 種元素。當然，你*終肯定能夠找到這樣的元素。我們自認為在進行嚴格的事實核查。當然，核查事實也確實非常重要，例如，韋恩所提供的信息可能在事實的層面上就是不準確的。但是，人們也可能會從正確的事實中得出錯誤的結論。事實核查 和故事核查是不一樣的。 這種“講故事”的強大力量來源于我們對故事貪得無厭的需求。正如當代偉大的思想者之一納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《黑天鵝》（The Black Swan）一書中指出的那樣：“我們的頭腦是一臺非常了不起的解釋機器，能夠從幾乎所有事物中分析出道理，能夠對各種各樣的現象羅列出各種解釋。”無論是只看到一些孤立事實的韋恩，還是獲得一些線索的你，都無法想象它們所構造出來的“模式”只是偶然雜湊的結果。把所有這些信息放到一起，其實一點意義都沒有。在聽到故事時，我們的**反應是將它們視為連貫的敘事元素。我們自然根本不會想到，這一切可 能只是巧合。 確認性偏差，更容易相信支持自己的觀點，卻忽視與自己立場相悖的數據 使我們陷入這種陷阱的心理機制有一個熟悉的名字：確認性偏差。這種偏差是推理錯誤的*普遍來源之一。 確認性偏差在政治領域的影響尤其強大。我們早已知道，人們之所以易受政治辯論的影響，與他們先前所持觀點有關：盡管他們觀看的是候選人之間的同一場辯論，但是雙方的支持者都認為自己擁護的候選人“贏了”。每一方都更容易接受己方候選人的觀點，而較少關注對方候選人更有說服力的觀點，因此這種現象有時也被稱為我方偏差（myside bias）。處在對立政治陣營的雙方個體，對于他們原本就已經持有堅定看法的觀點，即使面對相同的事實和論點，也會發生同樣的現象。如果雙方都能選擇自己接觸的信息來源，那么這種效應將會更加強烈，因為這樣一來， 他們就更容易忽視那些與自己立場相悖的數據。 隨著社交媒體的興起，確認性偏差對政治觀點的影響一直在呈指數級增長。社交媒體通常的設計框架決定了用戶更常看到的是他們的朋友發的帖子，而且這些帖子傳達出的觀點往往與用戶原本所持的觀點比較相近。這樣一來，閱讀這些帖子會使每位用戶更加堅定他們的既定立場和觀點。這就是我們現在已經非常熟悉的回聲室（echo chamber）效應或過濾氣泡（filter bubble）現象。此外，社交媒體也經常傳播不正確的或誤導性的信息，即眾所周知的假新聞。毫無疑問，在確認性偏差的影響下，只要這些假新聞能夠支持自己既定的觀點，許多社交媒體用戶就不會深究。確認性偏差不僅會影響政治觀點，甚至還會影響我們對科學事實的解讀。無論是氣候變化還是轉基因生物，我們往往會不假思索地接受那些證實自己觀點的說法。而對于那些對自己的既定信念構成了挑戰的說法，人們立即就會去尋找忽視它們的理由。

偏差 作者簡介

奧利維耶·西博尼 巴黎高等商學院教授，牛津大學賽德商學院外籍教授，曾在全球知名戰略咨詢公司——麥肯錫咨詢公司擔任合伙人長達25年時間。西博尼的研究領域為戰略、決策、問題解決，致力于提升決策的品質。

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